Malcolm Gladwell i jego Błysk!

Wstęp do wydania polskiego

Pewnego dnia jadłem kolację z członkiem zarządu dużej, notowanej na warszawskiej giełdzie spółki. Branża, w której działa, była wówczas w przededniu gigantycznej rewolucji technologicznej. Problem polegał na tym, że nadchodząca zmiana z jednej strony oznaczała wzrost przychodów i zysków, a z drugiej – wymagała sporych inwestycji i mogła też ułatwić wejście na rynek nowym graczom. Szefowie spółki, w tym mój rozmówca, musieli więc odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań. Zwalczać nową technologię czy ją wspierać? Wdrażać ją samodzielnie czy wejść do spółki z konkurentami? Jak ograniczyć możliwości rozwoju nowych potencjalnych rywali?

– Nawet nie wyobrażasz sobie, co się u nas teraz dzieje. Dziesiątki zebrań, kilka wynajętych firm doradczych, setki rozmów… – narzekał mój rozmówca, znany z tego, że lubi ryzyko i z chęcią podejmuje się najtrudniejszych zadań. Jednak podczas naszej kolacji, opowiadając mi o perspektywach, przedstawiał dziesiątki scenariuszy i piętrzył pytania, zamiast roztaczać kolorowe wizje.

– Ile będą kosztować wasze decyzje? – zapytałem go gdzieś pomiędzy drugim daniem a deserem.

Mój rozmówca machnął ręką, a potem się uśmiechnął, nachylił i powiedział:

– To nie jest ważne. – Zadowolony z wyrazu mojej twarzy, kontynuował: – Co więcej, nie jest ważne, na co się zdecydujemy. Dla właścicieli czy akcjonariuszy liczy się, żeby decyzja była poparta wiarygodnymi badaniami i analizami i oparta na solidnych przesłankach. Ryzyko w biznesie jest zawsze i wszędzie, ale zarząd musi zrobić wszystko, żeby je zminimalizować. My to właśnie robimy – zakończył z jeszcze szerszym uśmiechem na twarzy.

Wróżka czy badania?

Opasłe raporty doradców mają niewiele wspólnego z minimalizacją ryzyka i służą raczej do uzasadniania decyzji. Czy była ona słuszna – pokaże czas. Sądzę, że wielu inwestorów giełdowych mogłoby się oburzyć, gdyby podsłuchało naszą rozmowę. Trwonienie ich pieniędzy na konsultantów tylko po to, żeby szefowie firmy mogli zamaskować własny brak wyobraźni, nie wydaje się sensowne. Jednak, co ciekawe, mechanizm opisany przez mojego znajomego kryje się za większością poważnych decyzji, które podejmujemy w naszym życiu. I to nie tylko w biznesie. Pytanie o to, czy inwestować w nową technologię, jest w gruncie rzeczy bardzo podobne do pytania, czy poślubić daną osobę i spędzić z nią resztę życia. Ludzie różnie próbują uzasadnić swój wybór: rozmawiają z rodziną i przyjaciółmi, chodzą do wróżek. Sęk jednak w tym – przekonuje autor książki Błysk! Potęga przeczucia – że rosnąca liczba argumentów „za” i „przeciw” nie ułatwia podjęcia decyzji. Co więcej, im bardziej „żelazne” są te dowody, tym mniej słuchamy głosu intuicji. I tym bardziej prawdopodobne, że nasza decyzja będzie wielkim błędem.

Na pierwszy rzut oka jest to teza zbyt rewolucyjna, żeby mogła przypaść do gustu osobom podejmującym decyzje pod presją dużej odpowiedzialności. Im większą firmą zarządza menedżer, tym bardziej jest uzależniony od badań i firm doradczych. Nawet szeregowy alergolog coraz częściej kieruje pacjenta na dodatkowe badania, zanim wykona zwykłe testy alergiczne. Ci, którzy trzymają w rękach ludzkie życie, duże pieniądze albo losy państwa, zawsze chcą mieć więcej pewności. Zatem kim jest człowiek, który tak bezczelnie podważa rolę badań, analiz i doradców?

Rzecznik przełomu

To Malcolm Gladwell, czterdziestodwuletni reporter i publicysta „New Yorkera”. Jeszcze sześć lat temu jego nazwisko znali głównie czytelnicy tego tygodnika oraz dziennika „The Washington Post”, gdzie wcześniej pisał o nauce. Jego reportaże o tym, jak właściciele amerykańskich sklepów studiują zachowania klientów, o gwałtownych skokach przestępczości w Nowym Jorku czy testach osobowości zdradzały zamiłowanie autora do socjologii, psychologii i marketingu. W 2000 roku, po czterech latach pracy w „New Yorkerze”, Gladwell wydał swoją pierwszą książkę – Punkt przełomowy (The Tipping Point), która przyniosła mu ogromną popularność i do dziś utrzymuje się w pierwszej dziesiątce najpoczytniejszych książek biznesowych w rankingu ekonomicznego dziennika „The Wall Street Journal”. Szczegółowo pokazuje w niej cykl życia oraz istotę trendu – zarówno trendu rynkowego, jak i epidemii grypy, przestępczości czy mody na buty określonej marki. Autor przytacza badania i przypadki, z których wynika, że te zjawiska rządzą się takimi samymi prawami. A dyrektorzy marketingu setek firm wreszcie słyszą to, co zawsze chcieli usłyszeć: trend można wykreować bez kosztownych reklam telewizyjnych, posługując się jedynie wąską grupą osób mających autorytet w swoich środowiskach. Ba, przez jakiś czas można nawet tym trendem sterować. Punkt przełomowy trafił do amerykańskich księgarń w okresie, gdy tamtejszy rynek reklamowy wpadał w jedną z najpoważniejszych recesji w historii, a tradycyjne media za sprawą rozwoju nowych technologii stawały się coraz mniej skutecznym nośnikiem reklamy. Czytelnicy kupili pomysły Malcolma Gladwella dosłownie i w przenośni, co potwierdza nie tylko liczba sprzedanych egzemplarzy jego książki, ale i szybki rozwój firm zajmujących się badaniem trendów oraz marketingiem szeptanym. Gladwell zaczął występować z odczytami dla uczelni, spółek oraz organizacji branżowych. W Polsce Punkt przełomowy ukazał się dopiero w 2005 roku, ale na razie nie trafił na listy bestsellerów, choć kultowy status w środowisku reklamowym i badawczym miał już na kilka lat przed premierą nad Wisłą.

Potęga przeczucia

Wydawało się, że po takim sukcesie trudno o jeszcze większy. Jednak reporter „New Yorkera” napisał kolejną książkę, bo… zapuścił włosy. „W moim życiu natychmiast nastąpiły drobne, ale znaczące zmiany. Zacząłem dostawać mandaty za przekroczenie prędkości, co wcześniej nigdy mi się nie zdarzało. Zatrzymywano mnie do szczegółowej kontroli na lotniskach. A pewnego dnia, gdy szedłem Fourteenth Street na Manhattanie, do krawężnika podjechała policyjna furgonetka i wyskoczyło z niej trzech funkcjonariuszy. Jak się okazało, szukali gwałciciela, a według nich ów gwałciciel wyglądał zupełnie jak ja. Wyjęli portret pamięciowy i rysopis. Przyjrzałem się i najuprzejmiej, jak potrafiłem, zwróciłem im uwagę, że poszukiwany przestępca wcale nie jest do mnie podobny. Był wyższy, potężniej zbudowany i o kilkanaście lat ode mnie młodszy […]. Jedyną naszą wspólną cechą była burza kręconych włosów” – opowiada Gladwell. Epizod był zwykłym nieporozumieniem, ale skłonił reportera do napisania książki o potędze pierwszego wrażenia. „Po prostu chcę, żeby ludzie poważnie traktowali proces natychmiastowego poznania [rapid cognition]” – tłumaczy autor.

Czasem właśnie tak ten proces traktujemy i uzasadniamy naszą decyzję w trzech słowach: „Bo mam przeczucie”. Przeczucia niektórych są tak silne, że wywołują strach. Jak u Vica Bradena, jednego z najlepszych trenerów tenisowych na świecie. Patrząc na serwującego zawodnika, może bezbłędnie przepowiedzieć, czy po pierwszej nieudanej próbie tenisista wykorzysta drugą. Przeczucie nie myli go w szesnastu przypadkach na siedemnaście i doszło do tego, że zaczął miewać kłopoty ze snem, nie mógł bowiem sobie wyjaśnić, w jaki sposób dokonuje diagnozy sytuacji. Mimo usilnych starań nie wiedział, co takiego robi zawodnik, że nieudany serwis można przewidzieć, zanim uderzy w piłkę. Bo intuicja pracuje za zamkniętymi drzwiami, za które nikt nie ma wstępu. Nawet jej właściciel.

Mimo to zaufali jej również szefowie firmy Herman Miller produkującej krzesła i fotele. Ponad dziesięć lat temu firma ta wyprodukowała jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie foteli biurowych w historii. Dopasowywał się on w pełni do pleców użytkownika, był wykonany z tkaniny, która „oddycha”, i miał awangardowy wygląd. Producent szczegółowo przebadał prototyp, żeby wiedzieć, jak przyszli klienci ocenią estetykę i wygodę. Recenzje były miażdżące. Konsumentom nie przypadły do gustu ani jakość, ani wygląd produktu. Każda inna firma zrezygnowałaby z produkcji albo zajęłaby się usprawnianiem prototypu, ale zarząd Herman Miller nie zrobił żadnej z tych rzeczy i wprowadził produkt na rynek. Po kilku latach fotel nie tylko stał się przebojem, ale i zdobył nagrody projektantów.

Co ciekawe, autor Błysku! nie lubi słowa „intuicja”, gdyż – jak twierdzi – zakłada ono brak logiki i racjonalności. Zamiast tego używa bardziej według niego adekwatnego zwrotu „natychmiastowe poznanie”. Druga książka Gladwella pokazuje, że wyrobienie sobie zdania na temat człowieka, filmu, książki czy wydarzenia zajmuje nam od kilku do kilkudziesięciu sekund, ale bardzo często jest ono warte tyle samo co długie studia i analizy. Tłumaczy ona, dlaczego amerykańscy pacjenci pozywają lekarzy, czym kierują się dealerzy, zawyżając ceny aut, i jak kobiety wybierają mężczyzn na szybkich randkach.

Badania szczęścia nie dają

W lipcu zeszłego roku na konferencji Amerykańskiego Stowarzyszenia Agencji Reklamowych w Chicago Malcolm Gladwell powiedział, że grupy fokusowe „na ogół się nie sprawdzają”. Trzeba sporej odwagi, żeby rzucić coś takiego prosto w twarz przedsiębiorcom. Grupy fokusowe są świętą krową w prawie każdej branży, nie tylko reklamowej. Zanim do sklepów trafi nowy jogurt, gazeta albo telewizor, wynajęta przez producenta firma badawcza musi zadać tysiące pytań na temat tego produktu setkom specjalnie dobranych respondentów, co często zajmuje całe miesiące.

Reakcja na tezę Gladwella była natychmiastowa. Fragmenty odczytu autora Błysku! przedrukował branżowy tygodnik „Advertising Age”, a jego oburzeni czytelnicy w listach do redakcji zarzucali Gladwellowi brak zrozumienia istoty badań fokusowych. Wydawało się, że to samo środowisko, które tak zachwycił Punkt przełomowy, będzie zaciekle zwalczać drugą książkę tego autora.

A jednak zagraniczni biznesmeni czytają świetnie napisany i solidnie udokumentowany Błysk! z wypiekami na twarzy, bo w niczym nie przypomina nudnych podręczników psychologii czy zarządzania. Podobnie jak Punkt przełomowy, znalazł się on w pierwszej dziesiątce rankingu lektur biznesowych „The Wall Street Journal”. W lipcu tytuł był również w pierwszej dziesiątce hitów w kategorii „literatura faktu”. Brytyjski dziennik „The Times” umieścił Gladwella na liście pięćdziesięciu najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania. Autor Błysku! znalazł się tam w towarzystwie takich sław jak Bill Gates (założyciel Microsoftu) czy Jack Welch (były szef General Electric). Publicysta znalazł się też na liście amerykańskiego tygodnika „Time” wśród stu największych myślicieli i naukowców. Błysk! podbił nawet Hollywood. Prawa do filmowej adaptacji książki kupił słynny aktor Leonardo DiCaprio, który już zaczął prace nad filmem.

Rewolucja technologiczna, do której tak starannie przygotowywała się wspomniana na początku duża firma giełdowa, nie nastąpiła do tej pory. Jednak firma podjęła decyzję i weszła w spółkę z największym rywalem, żeby ograniczyć rozwój potencjalnej konkurencji na nowym polu. Skutki tej decyzji będą widoczne za kilka lat, a szefowie spółki mają czego się bać. Z danych firmy ProductScan Datamonitor wynika, że firmy co roku wprowadzają na rynek ponad trzydzieści tysięcy nowych produktów. Start zdecydowanej większości z nich poprzedzają drobiazgowe analizy rynku i badania samego produktu. A sukces i tak odnosi zaledwie sześć procent debiutantów.

Vadim Makarenko

dziennikarz „Gazety Wyborczej”